Pour Albanese Confectionery, la planification de la relève a été un processus continu
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07 mars 2023
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Stratégie D’Affaires
Scott Albanese, fondateur d’Albanese Confectionery, a enseigné à ses filles à travailler fort dès leur jeune âge. Enfants, Bethany, Dominique et Tess ont vendu des barres de chocolat porte-à-porte ou devant le Walmart local pour se payer de nouvelles bicyclettes. Après chaque barre vendue, elles devaient déduire le coût des matériaux pour rembourser le fabricant. C’était non seulement une leçon en affaires et en autonomie, mais c’était aussi – peut-être involontairement – le début de la planification de la relève.
Les sœurs Albanese sont toujours dans l’industrie des bonbons, maintenant coprésidentes de l’Albanese Confectionery Group à Merrillville, en Indiana, après avoir officiellement pris la relève de leur père Scott en 2018. Depuis, elles ont lancé des produits novateurs et ont conquis de nouveaux marchés. Il ne faut pas s’étonner du succès remarquable de cette transition.
Lorsque BMO a parlé à Scott Albanese en 2017, il a discuté de ses plans pour passer les rênes à ses filles. « Je voulais m’assurer de mettre la deuxième génération en position très forte, a-t-il dit. Quand j’avais 58 ans, j’ai pris mes filles [à part] pour leur dire que quelque chose devait se passer. Ou bien nous allions positionner l’entreprise pour la vendre, ou bien je devais avoir leur engagement ferme pour prendre la relève. Elles y ont réfléchi et toutes les trois sont revenues et ont dit, oui papa, nous te donnons notre engagement. »
Les règles Albanese
La première chose que Scott exigeait, c’était que ses filles établissent un « règlement » qui inclurait toute situation pouvant mener à des désaccords. À l’époque, aucune des filles n’était mariée, mais le règlement tenait même compte de la place des conjoints et des enfants dans l’entreprise. « Pour toute source potentielle de désaccord, nous voulions avoir une règle en place à laquelle nous pourrions nous référer, a déclaré Dominique. Nous voulions aussi nous donner les moyens d’assurer la pérennité de l’entreprise, non seulement pour notre génération, mais aussi pour les générations futures. »
Selon Tess, le règlement exigeait également que les sœurs acquièrent de l’expérience de travail en dehors de l’entreprise familiale. Pourquoi? Pour donner aux sœurs quelque chose sur quoi se rabattre, parce que les affaires ne sont jamais garanties. Mais il y avait aussi une autre raison pratique.
« Du point de vue de la planification de la relève, chaque fois que d’autres chefs d’entreprise me demandent mon opinion, l’une de mes règles de base est qu’il faut travailler à l’extérieur de son entreprise. C’est une source de savoir-faire qui donne l’assurance d’avoir accompli quelque chose ailleurs. Quelqu’un d’autre reconnaît la valeur de la personne. Donc, lorsqu’elles viennent ici, elles ne viennent pas avec un tiroir vide de compétences. Elles viennent en tant que contributrices. »
Dominique souligne que le fait de passer du temps à l’extérieur de l’entreprise familiale leur a également permis de confirmer qu’elles voulaient vraiment en prendre la relève. « Ce n’est qu’une autre façon pour lui de confirmer qu’il n’y a pas de sentiment de droit acquis, a-t-elle dit. C’est un cadeau, c’est une faveur. C’est ainsi que nous devons le traiter. Il n’a fait aucune pression sur nous. Nous avions la liberté de ne pas suivre ses pas. »
Gagner leurs épaulettes
Bien sûr, les trois ont choisi de rester. Mais elles n’ont pas immédiatement obtenu des postes de direction. Chacune devait gravir les échelons à partir de postes de débutant afin d’apprendre tous les aspects de l’entreprise.
« J’ai personnellement occupé tous les postes, de notre magasin de détail à nos entrepôts, en passant par la fabrication et le marketing, a déclaré Bethany. Tout ce que je sais, je le sais de A à Z, et c’est ce qui vous prépare le mieux à diriger une équipe parce que vous comprenez ce qu’ils vivent lorsqu’ils le vivent. Vous avez aussi beaucoup plus d’empathie pour ce qu’ils font, puis vous essayez de trouver des façons d’améliorer leurs processus. »
Lorsque Dominique s’apprêtait à accepter un emploi au service à la clientèle, Scott lui a dit qu’elle devait s’entretenir non seulement avec le gestionnaire, mais avec tous les autres membres de l’équipe du service. « C’était pour confirmer que les membres se sentaient à l’aise que je fasse partie de leur équipe, qu’ils étaient d’accord et que cela ne leur semblait pas être du favoritisme, a dit Dominique. Avec le recul, je pense que cela nous a mises sur la voie du succès. Nous n’étions pas stigmatisées. C’était un important facteur de confiance entre Scott et ses employés, et nous et nos collègues. »
Pour Scott, éliminer tout sentiment de favoritisme signifiait aussi inculquer la conviction que les trois devaient travailler plus fort que quiconque. « Ce n’est pas un héritage, a dit Tess. Je crois que trop souvent, les entreprises familiales traitent leur entreprise comme un héritage à partager également entre les héritiers. J’y suis fermement opposée, car cela engendre des sentiments de droits acquis. Si vous travaillez dans l’entreprise, il devrait y avoir une voie vers la propriété, et même là, il devrait y avoir des maximums générationnels. »
La transition a pris de 8 à 10 ans. Cela comprend le temps passé à travailler dans l’entreprise et à apprendre à la gérer avec l’aide de leur père. Le tout a permis un transfert direct et graduel de Scott à ses filles. Dominique attribue leur réussite à ce processus.
« Je pense que beaucoup trop de propriétaires d’entreprise finissent par le faire en trop peu de temps, a-t-elle dit. Ce temps nous a été essentiel pour nous permettre de faire des erreurs ou de poser des questions. »
Assembler les morceaux
L’innovation chez Albanese Confectionery ne s’arrête pas à ses produits et se retrouve également dans le modèle unique de coprésidence à trois personnes utilisé par les sœurs. Pour que ça fonctionne, elles ont décidé d’assumer des rôles qui misent sur leurs forces. Pour Dominique, qui adore cuisiner et concevoir de nouvelles recettes, la recherche et le développement étaient tout indiqués. Tess a le don de gérer les finances et la chaîne d’approvisionnement, et Bethany s’épanouit dans la création et les opérations de marque.
Il est également pratique que Scott passe maintenant la majeure partie de son temps en Floride, créant une distance physique pour donner à ses filles les moyens d’agir et la liberté de diriger l’entreprise comme bon leur semble. « C’est quelque chose que les gens qui essaient d’exécuter un plan de relève – surtout les fondateurs – ne font pas, a dit Tess. Ils ne se mettent pas physiquement à l’écart de l’entreprise. Je pense que lorsque vous avez une présence physique dans l’entreprise, cela empêche votre successeur d’assumer certaines de ses responsabilités. »
Au fil du temps, les sœurs Albanese ont maintenu la vision originale de l’entreprise, qui était d’être la marque de bonbons numéro un aux États-Unis, mais elles ont évolué en ce qui concerne la voie pour y arriver. « Une partie a évolué au fil du temps, à mesure que nous avons pris de l’expansion, atteint certains jalons et repoussé les limites, mais notre marque a été l’un des derniers grands efforts de notre père, a dit Bethany. De toute évidence, le marché et les tendances évoluent, et notre vision s’adapte. Et nous avons dû mettre au point des produits pour continuer à progresser vers le prochain jalon. »
Elles ont déjà démontré leur résilience. La pandémie de COVID-19 a prouvé que leur modèle d’affaires, fondé sur la diversité dans tous les aspects des activités, fonctionne. « Dans l’ensemble, l’industrie du bonbon est à l’abri des récessions, a dit Tess. Quand il a été question de confinement et de fermeture, j’ai appelé mon père pour lui demander ce qu’il en pensait. Il m’a dit qu’il savait que l’entreprise était à l’abri des récessions et qu’on allait voir si elle était à l’abri des pandémies.
L’une des choses qu’il a vraiment bien faites dans le passé, et ce que nous avons continué de faire, c’est de conserver une entreprise diversifiée, a-t-elle poursuivi. Nous avons un groupe diversifié de clients et différentes façons de fabriquer des bonbons. Nous fabriquons beaucoup de suppléments alimentaires en tant que co-fabricants d’un certain nombre de marques, et ces produits ont pris leur envol pendant la pandémie. Tout le monde essayait de rester en santé. Nous sommes vraiment chanceuses et heureuses de pouvoir dire que nous n’avons pas eu à faire de mise à pied ou à ralentir l’usine en raison d’une réduction de la demande. C’est tout à son honneur. Nous pensons que la pandémie a prouvé que nous avions la bonne combinaison. »
Ingrédients clés du succès
La réussite de Dominique, de Tess et de Bethany découle d’une combinaison de leurs compétences en leadership et de leçons importantes transmises par leur père. Voici quelques-unes des principales leçons apprises.
- Ce qui compte, c’est le produit. « Vous pouvez avoir le meilleur et le plus beau restaurant et les prix les plus bas, a dit Tess. Si votre nourriture est nulle, le restaurant va fermer. Mais si votre restaurant, malgré son allure douteuse et ses chaises boiteuses, sert de la nourriture de première qualité, vous savez que vous êtes voué au succès. »
- Traiter les gens comme vous aimeriez être traité. Comme l’a dit Tess : « La gentillesse est une force. »
- Maintenir le bon ratio question-déclaration. « [Scott] nous a toujours enseigné d’avoir plus de questions que de déclarations, a dit Dominique. On peut ainsi apprendre et recueillir plus d’information, ce qui permet d’attaquer le problème plus efficacement. »
- Privilégier la simplicité. « Il y a beaucoup de bruit qui pourrait se produire, alors il a toujours gardé les choses simples et collé à ces philosophies directrices, et c’est de là qu’il a pris ses décisions », a dit Dominique.
- En savoir assez pour être dangereux. « En étant dans l’équipe de production, en comprenant les rapports clés et les indicateurs de rendement, en discutant avec les responsables de la maintenance et de la production, en apprenant la terminologie et en comprenant comment les problèmes surviennent, j’ai pu obtenir le respect et une place à la table avec nos équipes dès le début, a dit Bethany. Ils savaient que je pouvais faire le suivi de leurs responsabilités. »
- Connaître l’équipe et être à son écoute. « Il s’agit de poser des questions, mais aussi d’être lent à lancer des réponses, a dit Bethany. Il faut vraiment laisser la parole à l’équipe et être à l’écoute. »
L’application de ces leçons a aidé les sœurs Albanese à former une équipe et à diriger l’entreprise à leur manière dès le début.
« Être en mesure de bâtir notre équipe, d’offrir des promotions à l’interne et d’embaucher à l’externe, c’est un processus emballant, a déclaré Bethany. La qualité des gens que nous avons pu réunir – ils nous mettent au défi, nous les mettons au défi –, c’est un environnement très franc. C’est un élément clé de la croissance de l’entreprise. Ces relations sont essentielles à l’entreprise et elles ont été d’une valeur inestimable dans notre parcours vers notre position de leader mondial. »
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Scott Albanese, fondateur d’Albanese Confectionery, a enseigné à ses filles à travailler fort dès leur jeune âge. Enfants, Bethany, Dominique et Tess ont vendu des barres de chocolat porte-à-porte ou devant le Walmart local pour se payer de nouvelles bicyclettes. Après chaque barre vendue, elles devaient déduire le coût des matériaux pour rembourser le fabricant. C’était non seulement une leçon en affaires et en autonomie, mais c’était aussi – peut-être involontairement – le début de la planification de la relève.
Les sœurs Albanese sont toujours dans l’industrie des bonbons, maintenant coprésidentes de l’Albanese Confectionery Group à Merrillville, en Indiana, après avoir officiellement pris la relève de leur père Scott en 2018. Depuis, elles ont lancé des produits novateurs et ont conquis de nouveaux marchés. Il ne faut pas s’étonner du succès remarquable de cette transition.
Lorsque BMO a parlé à Scott Albanese en 2017, il a discuté de ses plans pour passer les rênes à ses filles. « Je voulais m’assurer de mettre la deuxième génération en position très forte, a-t-il dit. Quand j’avais 58 ans, j’ai pris mes filles [à part] pour leur dire que quelque chose devait se passer. Ou bien nous allions positionner l’entreprise pour la vendre, ou bien je devais avoir leur engagement ferme pour prendre la relève. Elles y ont réfléchi et toutes les trois sont revenues et ont dit, oui papa, nous te donnons notre engagement. »
Les règles Albanese
La première chose que Scott exigeait, c’était que ses filles établissent un « règlement » qui inclurait toute situation pouvant mener à des désaccords. À l’époque, aucune des filles n’était mariée, mais le règlement tenait même compte de la place des conjoints et des enfants dans l’entreprise. « Pour toute source potentielle de désaccord, nous voulions avoir une règle en place à laquelle nous pourrions nous référer, a déclaré Dominique. Nous voulions aussi nous donner les moyens d’assurer la pérennité de l’entreprise, non seulement pour notre génération, mais aussi pour les générations futures. »
Selon Tess, le règlement exigeait également que les sœurs acquièrent de l’expérience de travail en dehors de l’entreprise familiale. Pourquoi? Pour donner aux sœurs quelque chose sur quoi se rabattre, parce que les affaires ne sont jamais garanties. Mais il y avait aussi une autre raison pratique.
« Du point de vue de la planification de la relève, chaque fois que d’autres chefs d’entreprise me demandent mon opinion, l’une de mes règles de base est qu’il faut travailler à l’extérieur de son entreprise. C’est une source de savoir-faire qui donne l’assurance d’avoir accompli quelque chose ailleurs. Quelqu’un d’autre reconnaît la valeur de la personne. Donc, lorsqu’elles viennent ici, elles ne viennent pas avec un tiroir vide de compétences. Elles viennent en tant que contributrices. »
Dominique souligne que le fait de passer du temps à l’extérieur de l’entreprise familiale leur a également permis de confirmer qu’elles voulaient vraiment en prendre la relève. « Ce n’est qu’une autre façon pour lui de confirmer qu’il n’y a pas de sentiment de droit acquis, a-t-elle dit. C’est un cadeau, c’est une faveur. C’est ainsi que nous devons le traiter. Il n’a fait aucune pression sur nous. Nous avions la liberté de ne pas suivre ses pas. »
Gagner leurs épaulettes
Bien sûr, les trois ont choisi de rester. Mais elles n’ont pas immédiatement obtenu des postes de direction. Chacune devait gravir les échelons à partir de postes de débutant afin d’apprendre tous les aspects de l’entreprise.
« J’ai personnellement occupé tous les postes, de notre magasin de détail à nos entrepôts, en passant par la fabrication et le marketing, a déclaré Bethany. Tout ce que je sais, je le sais de A à Z, et c’est ce qui vous prépare le mieux à diriger une équipe parce que vous comprenez ce qu’ils vivent lorsqu’ils le vivent. Vous avez aussi beaucoup plus d’empathie pour ce qu’ils font, puis vous essayez de trouver des façons d’améliorer leurs processus. »
Lorsque Dominique s’apprêtait à accepter un emploi au service à la clientèle, Scott lui a dit qu’elle devait s’entretenir non seulement avec le gestionnaire, mais avec tous les autres membres de l’équipe du service. « C’était pour confirmer que les membres se sentaient à l’aise que je fasse partie de leur équipe, qu’ils étaient d’accord et que cela ne leur semblait pas être du favoritisme, a dit Dominique. Avec le recul, je pense que cela nous a mises sur la voie du succès. Nous n’étions pas stigmatisées. C’était un important facteur de confiance entre Scott et ses employés, et nous et nos collègues. »
Pour Scott, éliminer tout sentiment de favoritisme signifiait aussi inculquer la conviction que les trois devaient travailler plus fort que quiconque. « Ce n’est pas un héritage, a dit Tess. Je crois que trop souvent, les entreprises familiales traitent leur entreprise comme un héritage à partager également entre les héritiers. J’y suis fermement opposée, car cela engendre des sentiments de droits acquis. Si vous travaillez dans l’entreprise, il devrait y avoir une voie vers la propriété, et même là, il devrait y avoir des maximums générationnels. »
La transition a pris de 8 à 10 ans. Cela comprend le temps passé à travailler dans l’entreprise et à apprendre à la gérer avec l’aide de leur père. Le tout a permis un transfert direct et graduel de Scott à ses filles. Dominique attribue leur réussite à ce processus.
« Je pense que beaucoup trop de propriétaires d’entreprise finissent par le faire en trop peu de temps, a-t-elle dit. Ce temps nous a été essentiel pour nous permettre de faire des erreurs ou de poser des questions. »
Assembler les morceaux
L’innovation chez Albanese Confectionery ne s’arrête pas à ses produits et se retrouve également dans le modèle unique de coprésidence à trois personnes utilisé par les sœurs. Pour que ça fonctionne, elles ont décidé d’assumer des rôles qui misent sur leurs forces. Pour Dominique, qui adore cuisiner et concevoir de nouvelles recettes, la recherche et le développement étaient tout indiqués. Tess a le don de gérer les finances et la chaîne d’approvisionnement, et Bethany s’épanouit dans la création et les opérations de marque.
Il est également pratique que Scott passe maintenant la majeure partie de son temps en Floride, créant une distance physique pour donner à ses filles les moyens d’agir et la liberté de diriger l’entreprise comme bon leur semble. « C’est quelque chose que les gens qui essaient d’exécuter un plan de relève – surtout les fondateurs – ne font pas, a dit Tess. Ils ne se mettent pas physiquement à l’écart de l’entreprise. Je pense que lorsque vous avez une présence physique dans l’entreprise, cela empêche votre successeur d’assumer certaines de ses responsabilités. »
Au fil du temps, les sœurs Albanese ont maintenu la vision originale de l’entreprise, qui était d’être la marque de bonbons numéro un aux États-Unis, mais elles ont évolué en ce qui concerne la voie pour y arriver. « Une partie a évolué au fil du temps, à mesure que nous avons pris de l’expansion, atteint certains jalons et repoussé les limites, mais notre marque a été l’un des derniers grands efforts de notre père, a dit Bethany. De toute évidence, le marché et les tendances évoluent, et notre vision s’adapte. Et nous avons dû mettre au point des produits pour continuer à progresser vers le prochain jalon. »
Elles ont déjà démontré leur résilience. La pandémie de COVID-19 a prouvé que leur modèle d’affaires, fondé sur la diversité dans tous les aspects des activités, fonctionne. « Dans l’ensemble, l’industrie du bonbon est à l’abri des récessions, a dit Tess. Quand il a été question de confinement et de fermeture, j’ai appelé mon père pour lui demander ce qu’il en pensait. Il m’a dit qu’il savait que l’entreprise était à l’abri des récessions et qu’on allait voir si elle était à l’abri des pandémies.
L’une des choses qu’il a vraiment bien faites dans le passé, et ce que nous avons continué de faire, c’est de conserver une entreprise diversifiée, a-t-elle poursuivi. Nous avons un groupe diversifié de clients et différentes façons de fabriquer des bonbons. Nous fabriquons beaucoup de suppléments alimentaires en tant que co-fabricants d’un certain nombre de marques, et ces produits ont pris leur envol pendant la pandémie. Tout le monde essayait de rester en santé. Nous sommes vraiment chanceuses et heureuses de pouvoir dire que nous n’avons pas eu à faire de mise à pied ou à ralentir l’usine en raison d’une réduction de la demande. C’est tout à son honneur. Nous pensons que la pandémie a prouvé que nous avions la bonne combinaison. »
Ingrédients clés du succès
La réussite de Dominique, de Tess et de Bethany découle d’une combinaison de leurs compétences en leadership et de leçons importantes transmises par leur père. Voici quelques-unes des principales leçons apprises.
- Ce qui compte, c’est le produit. « Vous pouvez avoir le meilleur et le plus beau restaurant et les prix les plus bas, a dit Tess. Si votre nourriture est nulle, le restaurant va fermer. Mais si votre restaurant, malgré son allure douteuse et ses chaises boiteuses, sert de la nourriture de première qualité, vous savez que vous êtes voué au succès. »
- Traiter les gens comme vous aimeriez être traité. Comme l’a dit Tess : « La gentillesse est une force. »
- Maintenir le bon ratio question-déclaration. « [Scott] nous a toujours enseigné d’avoir plus de questions que de déclarations, a dit Dominique. On peut ainsi apprendre et recueillir plus d’information, ce qui permet d’attaquer le problème plus efficacement. »
- Privilégier la simplicité. « Il y a beaucoup de bruit qui pourrait se produire, alors il a toujours gardé les choses simples et collé à ces philosophies directrices, et c’est de là qu’il a pris ses décisions », a dit Dominique.
- En savoir assez pour être dangereux. « En étant dans l’équipe de production, en comprenant les rapports clés et les indicateurs de rendement, en discutant avec les responsables de la maintenance et de la production, en apprenant la terminologie et en comprenant comment les problèmes surviennent, j’ai pu obtenir le respect et une place à la table avec nos équipes dès le début, a dit Bethany. Ils savaient que je pouvais faire le suivi de leurs responsabilités. »
- Connaître l’équipe et être à son écoute. « Il s’agit de poser des questions, mais aussi d’être lent à lancer des réponses, a dit Bethany. Il faut vraiment laisser la parole à l’équipe et être à l’écoute. »
L’application de ces leçons a aidé les sœurs Albanese à former une équipe et à diriger l’entreprise à leur manière dès le début.
« Être en mesure de bâtir notre équipe, d’offrir des promotions à l’interne et d’embaucher à l’externe, c’est un processus emballant, a déclaré Bethany. La qualité des gens que nous avons pu réunir – ils nous mettent au défi, nous les mettons au défi –, c’est un environnement très franc. C’est un élément clé de la croissance de l’entreprise. Ces relations sont essentielles à l’entreprise et elles ont été d’une valeur inestimable dans notre parcours vers notre position de leader mondial. »
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