Trouver l’équilibre dans la gestion des liquidités
- Mots-clés :
- liquidité
- trésorerie nouvelle génération
Pour les chefs des finances et les trésoriers d’entreprise, les événements de 2020 ont fait ressortir la nécessité d’avoir des fondamentaux solides. Nous avons vu des organisations accroître leur encaisse, avec les défis particuliers que cela engendre dans un contexte de faibles rendements.
Oscar Johnson, Chef, Ventes, Services aux grandes entreprises, Solutions de trésorerie et de paiement, É.-U., récemment discuté de la façon dont les chefs des finances et les trésoriers peuvent tirer le maximum de leurs stratégies de gestion des liquidités avec trois experts :
-
Christina Boyle, première directrice générale et chef, Services bancaires aux sociétés, BMO Marchés des capitaux
-
Jim Santoro, directeur général et spécialiste en liquidités, BMO Marchés des capitaux
-
Grant Nicholson, trésorier, IHS Markit, un fournisseur d’information, d’analyses et de mesures économiques
Voici un résumé de notre entretien.
Augmentation des réserves de liquidités
Comme Mme Boyle l’a souligné, les trésoriers d’entreprise ont réagi immédiatement au début de la pandémie de COVID-19 en augmentant leurs réserves de liquidités, quoique légèrement moins qu’en 2009, en réponse à la crise du crédit. Dans l’ensemble, les trésoriers augmentent leur encaisse des façons suivantes :
-
Report des investissements en immobilisations et dans les projets discrétionnaires
-
Diminution des activités à rendement en capital, comme le rachat d’actions ou les dividendes
-
Augmentation des liquidités provenant de sources bancaires
Mais Mme. Boyle a fait remarquer que le montant de liquidités disponibles de sources bancaires a diminué pour les sociétés de catégorie spéculative, qui ont eu recours à des facilités renouvelables pour se procurer leurs liquidités. Pour les sociétés ayant une cote élevée de solvabilité, par contre, la proportion de liquidités de sources bancaires est demeurée stable, et a même augmenté pour celles qui ont été en mesure d’obtenir des facilités supplémentaires de 364 jours.
« Ce qui est frappant ici, c’est qu’à moins d’être une société ayant une cote élevée de solvabilité, les choix que vous faites quant à la taille des facilités de crédit consenties par la banque peuvent laisser présager votre profil de liquidité global lors de la prochaine crise », a déclaré Mme Boyle.
Détermination des besoins en liquidités
En plus d’accumuler des réserves de liquidités, il est essentiel de déterminer le bon montant de liquidités pour votre organisation dans des conditions de marché typiques et incertaines. Il n’y a pas de formule unique pour déterminer le montant exact de liquidités dont vous avez besoin – la taille de l’entreprise, le secteur d’activité et d’autres facteurs jouent tous un rôle. C’est pourquoi la détermination du bon montant de liquidités est autant un art qu’une science.
Les conditions du marché jouent aussi un rôle. Le programme Paycheck Protection Program aux États-Unis et les programmes de soutien relatifs à la COVID-19 de la Banque de développement du Canada ont injecté d’importantes liquidités dans les marchés. Un grand nombre de banques ont ainsi obtenu de bons bilans, ce qui, en retour, fait en sorte que les rendements offerts par les produits de dépôt des banques ne sont pas intéressants. Mais comme M. Santoro l’a indiqué, il est important de veiller à optimiser le rendement de vos espèces et quasi-espèces afin de générer des revenus et de maximiser la valeur pour les actionnaires.
MM. Santoro et Nicholson ont mentionné trois meilleures pratiques pour y parvenir.
- Prévisions. « Il est essentiel de savoir combien d’argent vous avez en main », a déclaré M. Nicholson. Dans le cadre de ses fonctions, M. Nicholson se concentre sur deux types de prévisions. Le modèle des flux de trésorerie directs, qui fait le suivi des entrées et des sorties de fonds des soldes. Selon lui, cette approche fonctionne bien pour les prévisions de 90 jours à l’avance. Pour les prévisions au-delà de 90 jours, M. Nicholson préfère une méthode indirecte, qui comprend le bénéfice net et les variations de la valeur du bilan, ainsi que les prévisions et les plans stratégiques des FP&A. « Il faut que toute l’organisation collabore – il faut une collaboration très étroite entre les équipes de la comptabilité, des finances, de la fiscalité, etc. – pour obtenir ces renseignements », explique-t-il. M. Nicholson a également fait remarquer que différentes entreprises ont des besoins différents. Les prévisions pour les sociétés à forte prédominance de dépenses en immobilisations, comme les fabricants, seront différentes de celles d’une société d’analyse de données.
- Différenciation. Les liquidités ne sont pas toutes les mêmes et, selon M. Santoro, cet aspect est souvent négligé lors de la détermination des besoins en liquidités. Pour maximiser la liquidité globale, il faut savoir comment gérer les trois principales catégories de liquidités : le capital d’exploitation, le capital de réserve et le capital stratégique. « Ce que nous observons souvent dans beaucoup d’entreprises, c’est un fonds de roulement démesuré, laissant les catégories de capital de réserve et de capital stratégique – où une partie des liquidités devrait réellement se trouver – à court. », a déclaré M. Santoro. « L’incapacité de bien distinguer ce type de liquidités amène souvent les entreprises à laisser passer des occasions de solutions génératrices de rendement plus élevé que celui que pourraient donner les fonds de réserve et les liquidités stratégiques. »
- Stratégie. « Une fois que vous comprenez ces trois catégories de liquidités, vous pouvez tirer parti de solutions optimisées pour chaque catégorie », indique M. Santoro. « Bien différencier vos types de liquidités peut souvent générer un rendement supplémentaire de 10, 20 ou 30 points de base, même dans ce contexte. En vous assurant de faire vos prévisions adéquatement, en prenant soin de bien distinguer vos catégories, et en trouvant des solutions – que ce soit des solutions de dépôt bancaire ou des solutions de liquidité à court terme – qui maximisent le rendement, vous pourrez optimiser le rendement de vos espèces et quasi-espèces. »
Comprendre les liquidités en réserve
Aux trois principales catégories de réserves de liquidités de M. Santoro, M. Nicholson ajoute une catégorie qu’il appelle les liquidités « en réserve ».
« Si vous êtes une entreprise d’envergure internationale, il pourrait prendre trois mois avant d’accéder à certaines liquidités au moyen d’une activité de structuration fiscale ou d’une structure de prêt intersociétés », explique-t-il. « Vous devez vraiment comprendre les types de liquidités qui figurent dans votre bilan, car dans les périodes difficiles, il pourrait être très difficile d’y accéder rapidement. »
M. Nicholson ajoute également que les trésoriers doivent être au courant de la façon dont votre fonds de roulement est déployé. Une partie de ce fonds est souvent « piégée dans le système ».
« Il est liquide », dit-il. « Vous pouvez le déplacer, mais vous encaissez ou remboursez constamment à partir de certains comptes d’encaissement et de décaissement. Vous avez peut-être beaucoup de liquidités qui figurent à votre bilan, mais il se peut qu’elles soient bloquées au-delà de ce montant. Supposons qu’il s’agit de 10 M$ et que vous avez besoin de 30 M$ pour vos activités. En réalité, c’est de 40 M$ de liquidités dont vous avez besoin, et non de 30 M$. »
Obtenez des liquidités quand vous n’en avez pas besoin
Si 2020 a démontré une chose, c’est que les conditions peuvent se détériorer rapidement. Les organisations et les services de trésorerie doivent donc faire preuve de souplesse. C’est pourquoi, comme l’a indiqué Mme Boyle, « le meilleur moment pour répondre aux besoins de liquidités bancaires, c’est quand on n’en a pas besoin. »
M. Nicholson est d’accord avec ce type d’approche proactive. « Généralement, les trésoriers ne sont pas congédiés parce qu’ils ont trop de liquidités. Si vous attendez d’en avoir besoin, vous pourriez avoir plus de difficulté à les obtenir, que ce soit en raison d’un défi relatif à l’environnement macroéconomique ou d’un défi propre à l’entreprise. Et même si vous y parvenez, cela vous coûtera très cher à ce moment-là, alors préparez-vous. »
La plupart de nos clients actuels et éventuels ont ressenti les effets de la pandémie. Notre discussion nous a rappelé que la liquidité exige de la discipline, tant sur le plan de la préservation des liquidités que sur celui de la production de rendements.
Selon Mme Boyle, « Le changement et l’incertitude sont inévitables, et les décideurs financiers ont avantage à élaborer un plan de liquidités en prévision du prochain bouleversement imprévu du marché. »
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Susan Witteveen
Première vice-présidente et chef, Solutions de trésorerie et de paiement
Susan Witteveen est une dirigeante accomplie au sein du secteur financier à l’échelle de l’Amérique du Nord, ayant occupé pe…(..)
Voir le profil complet >Pour les chefs des finances et les trésoriers d’entreprise, les événements de 2020 ont fait ressortir la nécessité d’avoir des fondamentaux solides. Nous avons vu des organisations accroître leur encaisse, avec les défis particuliers que cela engendre dans un contexte de faibles rendements.
Oscar Johnson, Chef, Ventes, Services aux grandes entreprises, Solutions de trésorerie et de paiement, É.-U., récemment discuté de la façon dont les chefs des finances et les trésoriers peuvent tirer le maximum de leurs stratégies de gestion des liquidités avec trois experts :
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Christina Boyle, première directrice générale et chef, Services bancaires aux sociétés, BMO Marchés des capitaux
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Jim Santoro, directeur général et spécialiste en liquidités, BMO Marchés des capitaux
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Grant Nicholson, trésorier, IHS Markit, un fournisseur d’information, d’analyses et de mesures économiques
Voici un résumé de notre entretien.
Augmentation des réserves de liquidités
Comme Mme Boyle l’a souligné, les trésoriers d’entreprise ont réagi immédiatement au début de la pandémie de COVID-19 en augmentant leurs réserves de liquidités, quoique légèrement moins qu’en 2009, en réponse à la crise du crédit. Dans l’ensemble, les trésoriers augmentent leur encaisse des façons suivantes :
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Report des investissements en immobilisations et dans les projets discrétionnaires
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Diminution des activités à rendement en capital, comme le rachat d’actions ou les dividendes
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Augmentation des liquidités provenant de sources bancaires
Mais Mme. Boyle a fait remarquer que le montant de liquidités disponibles de sources bancaires a diminué pour les sociétés de catégorie spéculative, qui ont eu recours à des facilités renouvelables pour se procurer leurs liquidités. Pour les sociétés ayant une cote élevée de solvabilité, par contre, la proportion de liquidités de sources bancaires est demeurée stable, et a même augmenté pour celles qui ont été en mesure d’obtenir des facilités supplémentaires de 364 jours.
« Ce qui est frappant ici, c’est qu’à moins d’être une société ayant une cote élevée de solvabilité, les choix que vous faites quant à la taille des facilités de crédit consenties par la banque peuvent laisser présager votre profil de liquidité global lors de la prochaine crise », a déclaré Mme Boyle.
Détermination des besoins en liquidités
En plus d’accumuler des réserves de liquidités, il est essentiel de déterminer le bon montant de liquidités pour votre organisation dans des conditions de marché typiques et incertaines. Il n’y a pas de formule unique pour déterminer le montant exact de liquidités dont vous avez besoin – la taille de l’entreprise, le secteur d’activité et d’autres facteurs jouent tous un rôle. C’est pourquoi la détermination du bon montant de liquidités est autant un art qu’une science.
Les conditions du marché jouent aussi un rôle. Le programme Paycheck Protection Program aux États-Unis et les programmes de soutien relatifs à la COVID-19 de la Banque de développement du Canada ont injecté d’importantes liquidités dans les marchés. Un grand nombre de banques ont ainsi obtenu de bons bilans, ce qui, en retour, fait en sorte que les rendements offerts par les produits de dépôt des banques ne sont pas intéressants. Mais comme M. Santoro l’a indiqué, il est important de veiller à optimiser le rendement de vos espèces et quasi-espèces afin de générer des revenus et de maximiser la valeur pour les actionnaires.
MM. Santoro et Nicholson ont mentionné trois meilleures pratiques pour y parvenir.
- Prévisions. « Il est essentiel de savoir combien d’argent vous avez en main », a déclaré M. Nicholson. Dans le cadre de ses fonctions, M. Nicholson se concentre sur deux types de prévisions. Le modèle des flux de trésorerie directs, qui fait le suivi des entrées et des sorties de fonds des soldes. Selon lui, cette approche fonctionne bien pour les prévisions de 90 jours à l’avance. Pour les prévisions au-delà de 90 jours, M. Nicholson préfère une méthode indirecte, qui comprend le bénéfice net et les variations de la valeur du bilan, ainsi que les prévisions et les plans stratégiques des FP&A. « Il faut que toute l’organisation collabore – il faut une collaboration très étroite entre les équipes de la comptabilité, des finances, de la fiscalité, etc. – pour obtenir ces renseignements », explique-t-il. M. Nicholson a également fait remarquer que différentes entreprises ont des besoins différents. Les prévisions pour les sociétés à forte prédominance de dépenses en immobilisations, comme les fabricants, seront différentes de celles d’une société d’analyse de données.
- Différenciation. Les liquidités ne sont pas toutes les mêmes et, selon M. Santoro, cet aspect est souvent négligé lors de la détermination des besoins en liquidités. Pour maximiser la liquidité globale, il faut savoir comment gérer les trois principales catégories de liquidités : le capital d’exploitation, le capital de réserve et le capital stratégique. « Ce que nous observons souvent dans beaucoup d’entreprises, c’est un fonds de roulement démesuré, laissant les catégories de capital de réserve et de capital stratégique – où une partie des liquidités devrait réellement se trouver – à court. », a déclaré M. Santoro. « L’incapacité de bien distinguer ce type de liquidités amène souvent les entreprises à laisser passer des occasions de solutions génératrices de rendement plus élevé que celui que pourraient donner les fonds de réserve et les liquidités stratégiques. »
- Stratégie. « Une fois que vous comprenez ces trois catégories de liquidités, vous pouvez tirer parti de solutions optimisées pour chaque catégorie », indique M. Santoro. « Bien différencier vos types de liquidités peut souvent générer un rendement supplémentaire de 10, 20 ou 30 points de base, même dans ce contexte. En vous assurant de faire vos prévisions adéquatement, en prenant soin de bien distinguer vos catégories, et en trouvant des solutions – que ce soit des solutions de dépôt bancaire ou des solutions de liquidité à court terme – qui maximisent le rendement, vous pourrez optimiser le rendement de vos espèces et quasi-espèces. »
Comprendre les liquidités en réserve
Aux trois principales catégories de réserves de liquidités de M. Santoro, M. Nicholson ajoute une catégorie qu’il appelle les liquidités « en réserve ».
« Si vous êtes une entreprise d’envergure internationale, il pourrait prendre trois mois avant d’accéder à certaines liquidités au moyen d’une activité de structuration fiscale ou d’une structure de prêt intersociétés », explique-t-il. « Vous devez vraiment comprendre les types de liquidités qui figurent dans votre bilan, car dans les périodes difficiles, il pourrait être très difficile d’y accéder rapidement. »
M. Nicholson ajoute également que les trésoriers doivent être au courant de la façon dont votre fonds de roulement est déployé. Une partie de ce fonds est souvent « piégée dans le système ».
« Il est liquide », dit-il. « Vous pouvez le déplacer, mais vous encaissez ou remboursez constamment à partir de certains comptes d’encaissement et de décaissement. Vous avez peut-être beaucoup de liquidités qui figurent à votre bilan, mais il se peut qu’elles soient bloquées au-delà de ce montant. Supposons qu’il s’agit de 10 M$ et que vous avez besoin de 30 M$ pour vos activités. En réalité, c’est de 40 M$ de liquidités dont vous avez besoin, et non de 30 M$. »
Obtenez des liquidités quand vous n’en avez pas besoin
Si 2020 a démontré une chose, c’est que les conditions peuvent se détériorer rapidement. Les organisations et les services de trésorerie doivent donc faire preuve de souplesse. C’est pourquoi, comme l’a indiqué Mme Boyle, « le meilleur moment pour répondre aux besoins de liquidités bancaires, c’est quand on n’en a pas besoin. »
M. Nicholson est d’accord avec ce type d’approche proactive. « Généralement, les trésoriers ne sont pas congédiés parce qu’ils ont trop de liquidités. Si vous attendez d’en avoir besoin, vous pourriez avoir plus de difficulté à les obtenir, que ce soit en raison d’un défi relatif à l’environnement macroéconomique ou d’un défi propre à l’entreprise. Et même si vous y parvenez, cela vous coûtera très cher à ce moment-là, alors préparez-vous. »
La plupart de nos clients actuels et éventuels ont ressenti les effets de la pandémie. Notre discussion nous a rappelé que la liquidité exige de la discipline, tant sur le plan de la préservation des liquidités que sur celui de la production de rendements.
Selon Mme Boyle, « Le changement et l’incertitude sont inévitables, et les décideurs financiers ont avantage à élaborer un plan de liquidités en prévision du prochain bouleversement imprévu du marché. »
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