Capital-investissement : Déployer les capitaux dans la nouvelle normalité
26 mai 2022
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Agriculture,
Commanditaires D'Actions Privées
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26 mai 2022
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Agriculture,
Commanditaires D'Actions Privées
Après avoir composé pendant deux ans avec les changements provoqués par la pandémie de COVID-19, les sociétés de capital-investissement ont affronté une nouvelle série de défis dans le déploiement de leurs capitaux et l’orientation de leurs sociétés en portefeuille. Comme tout le monde, elles ont dû s’adapter à une foule de facteurs qui ont modifié le paysage économique, comme le manque de main-d’œuvre, la perturbation des chaînes d’approvisionnement et l’inflation.
Lors de la Conférence mondiale annuelle de BMO sur les marchés agricoles à New York, Michael Cippoletti, chef du groupe Alimentation, produits de consommation et vente au détail à BMO Marchés des capitaux, a animé une table ronde d’experts financiers sur le déploiement des capitaux dans la « nouvelle normalité ».
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Melissa Barry, associée, New Heritage Capital
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Tara Cuprisin, directrice générale, Financement aux promoteurs BMO
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Joanna Reiss, associée, Apollo Global Management
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Kelly Thomson, chef des marchés des capitaux, Mubadala Capital
Voici le résumé de leurs discussions.
S’adapter à la nouvelle normalité
Plus de deux ans après le choc de la pandémie, les sociétés de capital-investissement font face à des difficultés d’un autre ordre. Comme l’a indiqué Melissa Barry, les propriétaires d’entreprise s’inquiètent désormais des répercussions d’une récession. « Comment ces entreprises vont-elles se tirer d’affaire dans un contexte inflationniste? », se demande-t-elle, en soulignant que l’évolution des marchés fera des gagnants et des perdants.
Dans cette optique, les sociétés de capital-investissement ont tourné leur attention vers les fondamentaux des entreprises. « La génération de flux de trésorerie, la robustesse du modèle d’affaires, le prix d’achat des actions – tous ces critères que nous avons appris dans nos manuels de finances comptent désormais davantage que les placements guidés par les tendances qui nous ont si bien réussi récemment », a précisé Joanna Reiss.
Cette dernière ajoute que les entreprises affrontent un problème de main-d’œuvre particulièrement aigu, en soulignant qu’elles devront augmenter les salaires pour attirer et retenir des employés même lorsque l’inflation se sera estompée. « Les entreprises ne pourront plus combler ces postes au salaire d’avant. Se pourrait-il que la hausse des coûts soit permanente dans bien des aspects de leurs activités? Les gains d’efficacité ne compenseront sans doute pas cette pression sur les coûts, d’où une augmentation des prix qu’elles devront assumer. »
Du côté positif, Tara Cuprisin relève que les entreprises ne passent plus leur temps à éteindre des feux et se concentrent de nouveau sur la croissance.
« Bien des entreprises ont cessé d’investir dans la R-D pendant la COVID, rappelle-t-elle. Elles ont mis en marché moins de nouveaux produits et il y a eu moins d’innovation et de développement. Il est vraiment intéressant de les voir recommencer à ajouter des lignes de production et investir dans la R-D. Depuis six mois, nos sociétés en portefeuille ont surtout étoffé leurs capacités, affecté leurs dépenses en capital à de nouvelles lignes et investi dans la croissance au lieu d’être constamment aux prises avec des problèmes de liquidité. »
Les meilleurs dirigeants sortent gagnants
De nouvelles pressions – comme la pénurie de main-d’œuvre et l’inflation – ont mis à l’épreuve les dirigeants d’entreprise les plus compétents. Notant que cette convergence de facteurs a créé une « situation sans précédent » pour bien des sociétés détenues dans le portefeuille de New Heritage, Melissa Barry a affirmé que les meilleures équipes de direction misent sur la créativité, la focalisation et la souplesse pour relever ces défis.
« Elles sont devenues très créatives dans la rémunération incitative, souligne-t-elle. Par exemple, au lieu de faire passer le salaire horaire d’un employé de 15 $ à 18 $ de façon permanente, elles vont offrir une prime de productivité qui porte la rémunération à 18 $ sans que cette hausse doive nécessairement durer éternellement. Elles peuvent aussi proposer d’autres incitatifs comme le télétravail, l’allongement des vacances ou de nouveaux avantages intangibles. »
Joanna Reiss a ajouté qu’au niveau des sociétés détenues dans le portefeuille d’Apollo, les meilleures équipes de direction sont celles qui se concentrent sur cinq grandes priorités et restent flexibles dans un environnement en constante évolution. « On ne réussira pas en répétant les recettes du passé », a-t-elle insisté.
L’avantage ESG
Les normes environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) ouvrent une nouvelle avenue de réussite. Apollo Global Management possède un mandat d’investissement d’impact. Joanna Reiss a été étonnée de constater que loin de casser l’élan du mouvement ESG, la pandémie a au contraire sensibilisé le marché à la façon dont les entreprises traitent ces questions.
« Les sociétés que je détiens tirent un avantage structurel de leur apport aux personnes ou aux communautés mal desservies et de leur contribution à l’environnement, indique-t-elle. Par exemple, dans chaque situation de concurrence, la société d’emballage durable dans laquelle j’investis aura plus d’attrait qu’une concurrente non durable aux yeux d’un client soucieux de cultiver son image de marque. C’est un facteur porteur dont je profite. »
Il en va de même pour les sociétés de capital-investissement qui n’ont pas de mandat ESG spécifique. Comme l’a expliqué Kelly Thomson, les facteurs ESG font partie de la nouvelle réalité des placements privés.
« À mon avis, personne ne peut prétendre faire fi des critères ESG, opine-t-elle. Si vous tâchez de recruter des commanditaires pour votre prochain fonds, ils vont au moins vous faire remplir un questionnaire à ce sujet. Vous pouvez vous contenter de cocher les cases, mais tant qu’à être interrogé sur les facteurs ESG, vous pourriez décider de vous doter d’une approche structurée à cet égard. »
La valeur de liens solides
Tous les intervenants ont convenu que les prêteurs, les fournisseurs de capitaux et les sociétés en portefeuille devaient nouer des liens solides pour traverser avec succès la période actuelle de changements et d’incertitude. « La constance et la fiabilité sont très importantes, comme le fait de savoir que vous pouvez obtenir des données cohérentes sur lesquelles vous avez une prise, indique Tara Cuprisin. C’est dans des contextes comme celui que nous vivons que ces liens comptent le plus. »
Pour Kelly Thomson, il faut veiller à ce que les sociétés en portefeuille communiquent ouvertement leurs problèmes potentiels, qu’il s’agisse d’une perturbation de la chaîne d’approvisionnement, d’une hausse du prix des matières premières ou d’une pénurie de main-d’œuvre. « En tant que comité de placement, nous leur demandons de nous prévenir dès qu’elles entrevoient un problème, explique-t-elle. L’un des avantages d’être appuyé par une société de capital-investissement comme la nôtre est que notre horizon ne s’arrête pas à une seule entreprise, mais s’étend à un large éventail de situations. Ainsi, quand une société affronte un problème de capitaux propres ou de financement, une autre entreprise de notre portefeuille peut avoir éprouvé des difficultés semblables au niveau de ses engagements ou de son fonds de roulement. Nous demandons simplement à tout le monde de faire preuve d’encore plus de transparence qu’en temps normal. »
Une relation solide avec un partenaire engagé peut donner d’excellents résultats au milieu des pires turbulences. Comme l’indique Kelly Thomson, « une bonne société de capital-investissement qui a fait un bon placement arrivera toujours à conclure une entente avec ses partenaires prêteurs ».
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Après avoir composé pendant deux ans avec les changements provoqués par la pandémie de COVID-19, les sociétés de capital-investissement ont affronté une nouvelle série de défis dans le déploiement de leurs capitaux et l’orientation de leurs sociétés en portefeuille. Comme tout le monde, elles ont dû s’adapter à une foule de facteurs qui ont modifié le paysage économique, comme le manque de main-d’œuvre, la perturbation des chaînes d’approvisionnement et l’inflation.
Lors de la Conférence mondiale annuelle de BMO sur les marchés agricoles à New York, Michael Cippoletti, chef du groupe Alimentation, produits de consommation et vente au détail à BMO Marchés des capitaux, a animé une table ronde d’experts financiers sur le déploiement des capitaux dans la « nouvelle normalité ».
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Melissa Barry, associée, New Heritage Capital
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Tara Cuprisin, directrice générale, Financement aux promoteurs BMO
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Joanna Reiss, associée, Apollo Global Management
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Kelly Thomson, chef des marchés des capitaux, Mubadala Capital
Voici le résumé de leurs discussions.
S’adapter à la nouvelle normalité
Plus de deux ans après le choc de la pandémie, les sociétés de capital-investissement font face à des difficultés d’un autre ordre. Comme l’a indiqué Melissa Barry, les propriétaires d’entreprise s’inquiètent désormais des répercussions d’une récession. « Comment ces entreprises vont-elles se tirer d’affaire dans un contexte inflationniste? », se demande-t-elle, en soulignant que l’évolution des marchés fera des gagnants et des perdants.
Dans cette optique, les sociétés de capital-investissement ont tourné leur attention vers les fondamentaux des entreprises. « La génération de flux de trésorerie, la robustesse du modèle d’affaires, le prix d’achat des actions – tous ces critères que nous avons appris dans nos manuels de finances comptent désormais davantage que les placements guidés par les tendances qui nous ont si bien réussi récemment », a précisé Joanna Reiss.
Cette dernière ajoute que les entreprises affrontent un problème de main-d’œuvre particulièrement aigu, en soulignant qu’elles devront augmenter les salaires pour attirer et retenir des employés même lorsque l’inflation se sera estompée. « Les entreprises ne pourront plus combler ces postes au salaire d’avant. Se pourrait-il que la hausse des coûts soit permanente dans bien des aspects de leurs activités? Les gains d’efficacité ne compenseront sans doute pas cette pression sur les coûts, d’où une augmentation des prix qu’elles devront assumer. »
Du côté positif, Tara Cuprisin relève que les entreprises ne passent plus leur temps à éteindre des feux et se concentrent de nouveau sur la croissance.
« Bien des entreprises ont cessé d’investir dans la R-D pendant la COVID, rappelle-t-elle. Elles ont mis en marché moins de nouveaux produits et il y a eu moins d’innovation et de développement. Il est vraiment intéressant de les voir recommencer à ajouter des lignes de production et investir dans la R-D. Depuis six mois, nos sociétés en portefeuille ont surtout étoffé leurs capacités, affecté leurs dépenses en capital à de nouvelles lignes et investi dans la croissance au lieu d’être constamment aux prises avec des problèmes de liquidité. »
Les meilleurs dirigeants sortent gagnants
De nouvelles pressions – comme la pénurie de main-d’œuvre et l’inflation – ont mis à l’épreuve les dirigeants d’entreprise les plus compétents. Notant que cette convergence de facteurs a créé une « situation sans précédent » pour bien des sociétés détenues dans le portefeuille de New Heritage, Melissa Barry a affirmé que les meilleures équipes de direction misent sur la créativité, la focalisation et la souplesse pour relever ces défis.
« Elles sont devenues très créatives dans la rémunération incitative, souligne-t-elle. Par exemple, au lieu de faire passer le salaire horaire d’un employé de 15 $ à 18 $ de façon permanente, elles vont offrir une prime de productivité qui porte la rémunération à 18 $ sans que cette hausse doive nécessairement durer éternellement. Elles peuvent aussi proposer d’autres incitatifs comme le télétravail, l’allongement des vacances ou de nouveaux avantages intangibles. »
Joanna Reiss a ajouté qu’au niveau des sociétés détenues dans le portefeuille d’Apollo, les meilleures équipes de direction sont celles qui se concentrent sur cinq grandes priorités et restent flexibles dans un environnement en constante évolution. « On ne réussira pas en répétant les recettes du passé », a-t-elle insisté.
L’avantage ESG
Les normes environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) ouvrent une nouvelle avenue de réussite. Apollo Global Management possède un mandat d’investissement d’impact. Joanna Reiss a été étonnée de constater que loin de casser l’élan du mouvement ESG, la pandémie a au contraire sensibilisé le marché à la façon dont les entreprises traitent ces questions.
« Les sociétés que je détiens tirent un avantage structurel de leur apport aux personnes ou aux communautés mal desservies et de leur contribution à l’environnement, indique-t-elle. Par exemple, dans chaque situation de concurrence, la société d’emballage durable dans laquelle j’investis aura plus d’attrait qu’une concurrente non durable aux yeux d’un client soucieux de cultiver son image de marque. C’est un facteur porteur dont je profite. »
Il en va de même pour les sociétés de capital-investissement qui n’ont pas de mandat ESG spécifique. Comme l’a expliqué Kelly Thomson, les facteurs ESG font partie de la nouvelle réalité des placements privés.
« À mon avis, personne ne peut prétendre faire fi des critères ESG, opine-t-elle. Si vous tâchez de recruter des commanditaires pour votre prochain fonds, ils vont au moins vous faire remplir un questionnaire à ce sujet. Vous pouvez vous contenter de cocher les cases, mais tant qu’à être interrogé sur les facteurs ESG, vous pourriez décider de vous doter d’une approche structurée à cet égard. »
La valeur de liens solides
Tous les intervenants ont convenu que les prêteurs, les fournisseurs de capitaux et les sociétés en portefeuille devaient nouer des liens solides pour traverser avec succès la période actuelle de changements et d’incertitude. « La constance et la fiabilité sont très importantes, comme le fait de savoir que vous pouvez obtenir des données cohérentes sur lesquelles vous avez une prise, indique Tara Cuprisin. C’est dans des contextes comme celui que nous vivons que ces liens comptent le plus. »
Pour Kelly Thomson, il faut veiller à ce que les sociétés en portefeuille communiquent ouvertement leurs problèmes potentiels, qu’il s’agisse d’une perturbation de la chaîne d’approvisionnement, d’une hausse du prix des matières premières ou d’une pénurie de main-d’œuvre. « En tant que comité de placement, nous leur demandons de nous prévenir dès qu’elles entrevoient un problème, explique-t-elle. L’un des avantages d’être appuyé par une société de capital-investissement comme la nôtre est que notre horizon ne s’arrête pas à une seule entreprise, mais s’étend à un large éventail de situations. Ainsi, quand une société affronte un problème de capitaux propres ou de financement, une autre entreprise de notre portefeuille peut avoir éprouvé des difficultés semblables au niveau de ses engagements ou de son fonds de roulement. Nous demandons simplement à tout le monde de faire preuve d’encore plus de transparence qu’en temps normal. »
Une relation solide avec un partenaire engagé peut donner d’excellents résultats au milieu des pires turbulences. Comme l’indique Kelly Thomson, « une bonne société de capital-investissement qui a fait un bon placement arrivera toujours à conclure une entente avec ses partenaires prêteurs ».
Fait partie 2
d’une
5-série portant sur
Faits saillants de la Conférence mondiale de BMO sur les marchés agricoles
PARTIE 1
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