De plus en plus d’entreprises adoptent des outils d’IA pour aider leurs employés à accomplir des tâches plus gratifiantes grâce à de nouvelles méthodes de travail.
Tel était le message principal de la table ronde intitulée « Unlocking the AI Dividend » (« Encaisser les dividendes de l’IA »), qui s’est tenue dans le cadre de la 20e édition du Toronto Global Forum, organisée par le Forum économique international des Amériques (IEFA). La conversation a réuni :
Mona Malone, chef des Affaires administratives, chef des Ressources humaines et chef, Talent, culture et marque, BMO Groupe financier
Andrej Zdravkovic, premier vice-président, Technologies GPU et Logiciels d’ingénierie, et directeur des Logiciels, Advanced Micro Devices (AMD)
Dave Chopra, vice-président à la direction et directeur national, HCLTech Canada
Nimod Narayanan, chef de la technologie, Rakuten Kobo
Ann Marie Vaughan, président et chef de la direction, Humber Polytechnic (modératrice).
Écoutez un épisode de « Markets Plus » inspiré des idées abordées dans cette conversation :
Responsabilité et confiance
Alors que de plus en plus d’entreprises intègrent l’IA dans leurs processus de travail, la question sur laquelle les dirigeants d’entreprise doivent se pencher n’est pas de savoir ce qu’ils peuvent faire avec l’IA, mais surtout ce qu’ils devraient en faire, a déclaré Mona Malone. En effet, malgré toute la puissance de ces technologies, les organisations ne perçoivent pas toujours les risques potentiels que peut présenter l’automatisation de certaines tâches.
Bien que BMO tire parti de l’intelligence artificielle, Mme Malone affirme que la banque adopte une approche prudente qui tient soigneusement compte non seulement de l’impact qu’elle pourrait avoir sur l’expérience client mais également du risque d’une perte de confiance de sa clientèle.
Pour Dave Chopra, l’un des défis consiste à déterminer les responsabilités en cas d’erreur. S’agit-il de la personne qui a saisi la commande ou de l’ingénieur qui a écrit le code? M. Chopra a fait valoir que, du point de vue de l’organisme de réglementation, la responsabilité pourrait incomber au concepteur, et non à l’exécutant.
Mme Malone a abondé dans son sens. « La réflexion autour de ces décisions fait partie intégrante de cette réorganisation des tâches et constitue selon moi un aspect fondamental », a-t-elle déclaré.
«Il est essentiel de maintenir une dimension humaine », a ajouté Andrej Zdravkovic. À chaque fois qu’un système d’IA prend des décisions au nom d’une organisation, il doit exister un mécanisme qui permette de revenir en arrière et de vérifier les résultats obtenus. « La responsabilité la plus importante qui incombe aux ingénieurs à l’heure actuelle est de vérifier ces résultats générés par l’IA avant qu’ils ne soient mis en production et utilisés par le grand public », a-t-il déclaré.
Mme Malone a ajouté que les spécialistes de la gestion des risques, en collaboration avec les dirigeants commerciaux et technologiques, doivent mettre au point des systèmes de contrôle et de gouvernance afin de les intégrer dès leur conception. « La conception de ces nouveaux systèmes d’entreprise doit tenir compte de la valeur commerciale, des risques et de la confiance. »
Utiliser l’IA pour améliorer, et non pour remplacer
Pour Nimod Narayanan, l’intérêt de l’IA ne réside pas dans la capacité à accomplir le même travail plus rapidement, mais plutôt dans la capacité à travailler différemment et mieux. Par exemple, l’équipe financière de Rakuten Kobo utilise l’IA pour produire des analyses mensuelles.
Andrej Zdravkovic constate la même évolution chez AMD, où l’IA élargit le champ d’action de ses employés. « Certaines tâches, qui étaient auparavant automatiques, voire rébarbatives pour l’ingénieur, sont désormais des activités de conception beaucoup plus intéressantes. »
Mme Malone a ajouté que la banque considérait l’IA comme un moyen de personnaliser les offres afin d’accroître la valeur pour les clients. Cela permet également aux employés de travailler mieux, plus intelligemment et plus efficacement. En interne, la banque a mis en place un agent qui fournit aux employés des succursales des informations sur les produits, les politiques et les procédures. « Le nombre d’appels adressés aux équipes de soutien internes a baissé considérablement », a-t-elle déclaré. « Il existe des milliers d’occasions de ce genre à travers l’organisation. »
Répercussions sur la prochaine génération
L’un des thèmes qui s’est dégagé des interventions de tous les panélistes est que la valeur de l’IA est, en fin de compte, liée à sa capacité à créer de nouvelles perspectives pour les individus. Selon M. Chopra, si l’IA supprime les postes normalement confiés aux employés en début de carrière, il pourrait devenir plus difficile, à l’avenir, de recruter des collaborateurs qualifiés et expérimentés pour occuper des postes clés.
Mme Malone a repris cette même idée, en soulignant qu’il est important que les entreprises favorisent une culture d’apprentissage continu et qu’elles soient disposées à créer des occasions pour permettre à prochaine génération de développer ses compétences. BMO embauche chaque année environ 1 000 jeunes partout en Amérique du Nord, et il est peu probable que cette pratique change, a-t-elle expliqué. « Nous considérons cela comme un élément essentiel de la valeur que nous apportons », a-t-elle déclaré.
« BMO a la responsabilité de s’assurer du développement futur de ses collaborateurs », a-t-elle ajouté, « et les entreprises ont besoin d’un vivier de futurs dirigeants. » « Dans dix ans, qui seront les responsables de vos départements technologiques? » « Le responsable de votre département des services bancaires aux particuliers, le responsable de votre département des services bancaires aux grandes entreprises… Comment mettez-vous en place ces cheminements de la carrière pour eux? », a-t-elle demandé. « C’est un élément dont nous tenons compte dans le cadre de la refonte des chaînes de valeur à l’échelle de l’organisation. »