Pour le secteur public du Canada, 2025 a été une année de persévérance. Nous avons vu de nombreux chefs et leaders des finances gérer habilement une multitude de problèmes aux niveaux communautaire, provincial, fédéral et mondial. Il faudra en faire plus en 2026

Le thème du récent Symposium sur le secteur public de l’Ontario : était « Miser sur l’efficacité ». En approfondissant la compréhension des problèmes et en soutenant des idées réalisables sous le contrôle des leaders, nous espérons contribuer à la résilience du secteur.

Afin de soutenir notre auditoire de leaders des finances de l’ensemble du secteur public de l’Ontario, BMO a organisé trois tables rondes portant sur la macroéconomie et la politique, l’utilisation des technologies numériques par les chefs des finances et la durabilité.

Pour ceux qui n’ont pas été en mesure de participer à la conversation en personne, vous trouverez ci-dessous un résumé des renseignements transmis.

Les risques économiques et politiques transforment le contexte mondial et le financement offert aux organisations du secteur public.

Roshni Patel, première directrice générale, Secteur public (Ontario), BMO Entreprises, a animé une table ronde sur l’intersection des contextes économique et politique actuels.

Michael Gregory, économiste en chef délégué de BMO, a commencé à donner un aperçu du contexte macroéconomique. Jason Lietaer, président d’Enterprise Canada, a discuté du contexte politique. Les trois ont ensuite participé à une table ronde.

M. Gregory a commencé sa présentation en résumant ce qui se passe dans les économies canadienne et ontarienne en une seule phrase : faire du surplace. « Les économies de l’Ontario et du Canada ne sont pas en train de sombrer, mais ne vont pas bien non plus », a-t-il dit.

Toutefois, il croit que les conditions devraient s’améliorer à l’approche de la fin de l’année. « Je crois que le quatrième trimestre semble plus prometteur, simplement en raison de la baisse des taux d’intérêt; l’Ontario est une économie très sensible aux taux. En moyenne, on peut probablement s’attendre à une croissance stable cette année pour l’Ontario, et à une hausse de peut-être 0,5 % pour le Canada. Mais je crois que nous commençons à prendre de l’élan. »

Dans sa présentation sur le plan politique, M. Lietaer a souligné que le budget fédéral met principalement l’accent sur quatre domaines : le logement, les infrastructures, la défense et la productivité. « Si vous n’êtes pas l’un de ces quatre éléments à Ottawa en ce moment, vous faites partie des domaines qui subiront des coupures de 3 % à 10 %. Donc, si vous faites affaire avec le secteur public, vous devez vous demander si vous travaillez dans les principaux secteurs ou non. Cela devrait déterminer votre façon de fonctionner et vos objectifs pour les deux prochaines années, car le budget sera limité pendant quelque temps. »

La table ronde diversifiée a porté sur un domaine qui pourrait avoir une incidence directe sur le secteur public : les soins de santé.

Le système de soins de santé de l’Ontario subit une pression importante en raison des défis liés à la prestation de services et au financement. M. Lietaer a souligné les priorités du gouvernement et ce à quoi ressemble l’avenir des soins de santé en Ontario.

« Le budget fédéral ne considère pas les soins de santé comme un secteur en croissance », a-t-il dit.

M. Lietaer a déclaré que le gouvernement provincial est alarmé par la flambée des coûts des soins hospitaliers en Ontario et qu’il tente de faire la transition vers un système communautaire et à domicile. « Ils ont récemment publié un énoncé économique de l’automne. Les dépenses liées aux soins de santé étaient d’environ 1 milliard de dollars; la quasi-totalité était consacrée au secteur des soins à domicile. Attendez-vous à une plus grande prestation privée de services financés par l’État. »

Compte tenu des nouvelles réalités économiques et politiques, il est clair que les entreprises du secteur public auront besoin de solutions créatives pour rendre leurs activités plus efficaces.

La transition numérique est l’un des sujets les plus populaires chez nos clients à l’échelle du Canada. Elle a une incidence sur les coûts structurels, la fraude et la cyberrésilience, la mobilisation des employés et les revenus. Surtout, c’est quelque chose que les clients peuvent contrôler.

Nos panélistes avaient une vaste expérience des outils de soutien à la transition numérique et de leur mise en œuvre dans le secteur public : Rebecca Tascona, chef, Gestion de produits et modernisation des paiements, Solutions de trésorerie et de paiement Amérique du Nord, et Ryan Kinghorn, conseiller principal, Optimisation des paiements et stratégies, BMO; et Darrell MacMullin, premier vice-président, Produits et solutions, Mastercard.

M. Kinghorn a commencé par parler des obstacles et des occasions offertes aux entreprises du secteur public qui cherchent à ajuster leurs flux de paiements. « Il s’agit de penser de façon globale, et cela va au-delà de la trésorerie et des comptes fournisseurs, a-t-il dit. Cela comprend l’approvisionnement, l’examen de l’ingénierie de l’ensemble du système et la façon dont vous allez sur le marché? Quelles modalités de paiement offrez-vous? Pourquoi faites-vous cela? Les outils que vous utilisez s’y harmonisent-ils? Mais si vous n’avez pas de stratégie et que vous n’avez pas de participation interfonctionnelle, souvent, il n’y a tout simplement pas de visibilité ou de volonté pour le faire, alors vous flottez seul sur une île. »

Selon M. MacMullin, la garantie des transactions de bout en bout est l’un des principaux piliers. « Alors que nous sommes passés d’un monde sans papier à un monde beaucoup plus numérique, l’infiltration, le caractère unique et la créativité de la fraude sont en quelque sorte une course aux armements. Nous voulons toujours optimiser la sécurisation de l’authentification de toutes ces différentes transactions et de tous ces différents points de connexion. »

M^me Tascona a décrit les technologies numériques disponibles, comme les interfaces API de paiement. « Il s’agit d’aider les clients à intégrer notre écosystème de paiements directement à leur écosystème, a-t-elle dit. Si vous avez un site Web destiné aux clients sur lequel vous souhaitez recouvrer vos comptes clients, votre équipe Technologie peut intégrer notre code directement à votre expérience client. Cela changera la donne pour bon nombre de nos clients, car c’est en temps réel. Nous lançons des interfaces API qui contiennent également des données en temps réel sur vos comptes afin que vous n’ayez pas à attendre la fin de la journée. Très bientôt, personne n’aura la patience d’attendre au lendemain, et cette technologie du futur est maintenant arrivée au Canada. »

Pour conclure la séance, les panélistes ont chacun proposé une idée concrète à laquelle les entreprises peuvent réfléchir en matière de transition vers le numérique.

M^me Tascona : « Rassemblez vos équipes et trouvez ce qui dérange ses membres. J’appellerais cela le mur du ridicule. C’est peut-être votre point de départ pour repérer des choses qu’ils trouvent vraiment inefficaces ou pour lesquelles ils se demandent pourquoi nous procédons toujours ainsi. »

M. MacMullin : « Déterminez où vous pensez pouvoir déployer des cartes virtuelles dès aujourd’hui. Parmi vos fournisseurs actuels, lesquels acceptent les cartes virtuelles? De cette façon, vous n’aurez pas à convaincre plusieurs de vos fournisseurs de les utiliser dès le départ. C’est probablement une réussite très facile et rapide. »

M. Kinghorn : « Travail d’équipe interfonctionnel. Cette valeur est-elle transmise à toutes les parties prenantes de votre entreprise? Réunissez tout le monde autour de la table pour parler de ce qu’est la réussite en tant qu’organisation, et non en vase clos. »

Le secteur public du Canada innove pour intégrer la durabilité dans ses activités de base malgré les défis en matière de financement.

James Burrow, directeur général, Finance durable, BMO, a animé cette table ronde sur les compromis, les technologies et les modèles de financement afin d’avoir une incidence durable. Ron Saporta, chef de l’exploitation, Université de Toronto; Young Lee, chef des finances, The Hospital for Sick Children; Randy Topp, vice-président principal, Services énergétiques, Ainsworth; et Stuart Galloway, premier vice-président, Placements, SOFIAC, ont fait part de leurs observations.

Il y a eu beaucoup de discussions sur le changement pendant le symposium : changements technologiques, économiques, politiques et environnementaux pour les initiatives en matière de durabilité.

Comme M. Burrow l’a souligné, tenir une table ronde sur la durabilité il y a quatre ans ne semblait pas inhabituel. « Tous nos politiciens parlaient de la carboneutralité, de la nécessité de lutter contre les changements climatiques, et aucune entreprise n’aurait de valeur sans un engagement de carboneutralité. »

Les choses ont cependant changé. Dans le contexte économique actuel, des sujets comme l’abordabilité, l’offre de logements et les tarifs douaniers sont tous prioritaires, et pas nécessairement la façon d’atteindre la carboneutralité. Pourtant, le défi de la durabilité demeure. La question est la suivante : comment les organisations du secteur public gèrent-elles les engagements en matière de durabilité dans un environnement très différent? L’objectif de la conversation était d’offrir des conseils pratiques sur la façon de progresser lorsqu’il y a autant d’autres priorités concurrentes.

Compte tenu des nouvelles réalités économiques et politiques, il peut être difficile de justifier la nécessité de se concentrer sur la durabilité. Pour M. Saporta et l’Université de Toronto, il s’agissait à la fois de répondre aux demandes des clients, d’atténuer les risques opérationnels et de réduire les coûts. De plus, dans ce nouveau contexte, la clé est de continuer à tirer parti des avantages en matière de durabilité sans faire de compromis financiers difficiles ni engager le prix élevé d’un grand projet d’immobilisations.

M. Topp a mentionné l’IA comme outil pour atteindre cet objectif. « Les analyses énergétiques internes vous permettront de déterminer les mesures possibles pour réduire votre empreinte carbone, a-t-il dit. Vous fournissez vos données énergétiques, vos listes d’équipement, peut-être des séquences d’automatisation, etc., et le système vous donne la possibilité de connaître ces mesures. Vous devrez envoyer des ingénieurs et des analystes en énergie pour déterminer exactement de quoi il s’agit, mais l’utilisation de ces analyses énergétiques internes par l’IA vous donne un bon point de départ. »

M. Lee souligne que même de petits pas peuvent changer les choses. « Jusqu’à présent, nous avons payé en grande partie grâce à une certaine créativité et à des gains rapides qui génèrent un rendement interne réel, a-t-il dit. Oui, nous investissons dans la modernisation de notre stratégie de gestion des déchets. Mais nous faisons d’autres choses, comme l’adoption du numérique, qui comprend des mesures simples comme la réduction du papier, qui permettent de réaliser des économies de coûts et d’énergie. »

Pour M. Galloway, il s’agit de se concentrer sur la réduction des coûts d’une manière qui se traduit par des réussites en matière de durabilité. « Il ne s’agit pas seulement d’examiner l’empreinte carbone. Nous savons toujours qu’il y a un montant d’argent limité dans le système, en particulier pour le secteur public. Mais si vous économisez de l’argent entre vos actifs, que vous éliminez les retards en matière d’entretien et que vous éliminez votre programme de remplacement des immobilisations, vous économisez de l’argent au bout du compte. »

M. Saporta a également souligné que l’Université de Toronto adopte une approche créative à l’égard du processus d’approvisionnement pour ses projets de durabilité. « Nous abordons le marché sous un angle différent, davantage axée sur les résultats et les garanties de rendement. Nous sommes essentiellement allés sur le marché et nous avons dit : voici ce que nous ferions. Comment pouvez-vous le faire plus rapidement, à moindre coût ou mieux? Et le marché a réagi de façon phénoménale. Les coûts en capital ont été de 30 % à 40 % inférieurs à nos prévisions. »

La profondeur des renseignements recueillis lors du symposium a été très encourageante et a permis à tout le monde d’avoir l’assurance qu’il y avait des mesures concrètes sous leur contrôle.

Les symposiums ne sont que le début de la mobilisation d’une grande organisation complexe du secteur public. L’équipe attitrée d’experts du secteur public et fonctionnels de BMO est disponible pour aider les clients comme vous à réaliser des gains d’efficacité.