Une discussion de groupe sur la gouvernance et la mobilisation des employés dans les entreprises appartenant à des employés a eu lieu lors d’un récent sommet des leaders de l’Employee-Owned S Corporations of America (ESCA). L’auditoire, composé de dirigeants d’entreprises appartenant à des employés de partout au pays, a contribué une vaste expérience, de la franchise et des points de vue pratiques à la conversation.

Ce qui est ressorti, c’est un consensus clair : la mobilisation des employés ne consiste pas à dire les bonnes choses, mais à faire ce qui est bien de façon uniforme et visible. Pour passer d’une mentalité de communication à une mentalité de propriétaire, il faut être confiant, responsabiliser la direction et donner aux employés les moyens d’agir comme des propriétaires dans leurs rôles quotidiens.

Trois facteurs se sont démarqués comme essentiels pour les organisations qui recherchent une mobilisation réelle, durable et économiquement significative.

De nombreux leaders disent être à l’écoute des employés, mais peu d’entre eux agissent d’une manière que les employés peuvent voir et ressentir.

Pendant la discussion, les participants ont insisté sur le fait qu’il était pire de demander de la rétroaction sans y donner suite que de ne pas en demander. La mobilisation échoue lorsque les employés croient que leurs commentaires ne sont pas pris en compte. En revanche, la confiance se bâtit lorsque le leadership démontre que la voix des employés mène à des changements concrets.

Par exemple, dans une installation de fabrication, une pièce de machinerie était mal positionnée sur le plancher. Cela entraînait chaque jour des inefficacités et de la frustration, et pourtant, la pièce aurait été relativement facile à déplacer. Une fois que la direction a écouté les employés et apporté les ajustements nécessaires, la productivité s’est améliorée, tout comme le moral. Le message était clair : nous vous entendons, et votre voix compte.

De nombreuses entreprises se fient sur les sondages menés auprès des employés pour déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ces outils peuvent être puissants, mais seulement si les leaders sont prêts à donner suite aux résultats. Cela est particulièrement vrai pendant les périodes difficiles, lorsque les demandes ne peuvent pas toutes être traitées : les employés sont plus susceptibles de rester mobilisés s’ils ont la certitude que la direction prend des décisions de façon réfléchie et de bonne foi.

La transparence n’exige pas la perfection. Elle nécessite de l’honnêteté, de la réactivité et un suivi.

La mobilisation des employés est une responsabilité du leadership. Plusieurs membres de l’auditoire ont souligné que le ton est donné au niveau de la direction et du conseil d’administration, et qu’il renforce – ou mine – la culture d’actionnariat.

Parmi les exemples donnés, la haute direction a mis en œuvre un indicateur clé de performance exigeant que les cadres intermédiaires passent un nombre d’heures prédéterminé dans l’entrepôt. Cela a permis aux décideurs de comprendre de manière concrète les réalités opérationnelles, les défis des employés et les occasions d’amélioration.

Une autre entreprise a expliqué comment la direction avait réagi aux défis financiers en lançant des campagnes visant à mobiliser son effectif – réparti sur plusieurs emplacements – dans le but d’atteindre des objectifs communs. Plutôt que de mettre les employés à l’abri des difficultés, la direction les a fait participer à leur résolution. Ce sentiment de responsabilité partagée était important.

Lorsque les organisations évoluent, les dirigeants ne peuvent pas toujours communiquer personnellement avec chaque employé. Cette réalité rend la responsabilisation au niveau de la direction encore plus essentielle. La mobilisation doit être renforcée à tous les niveaux de leadership, sans quoi elle devient un discours abstrait plutôt qu’une expérience vécue.

La culture de propriété ne se répercute pas automatiquement sur les employés. Elle requiert un engagement indéfectible de la haute direction à prioriser la mentalité de propriétaire.

Le point de vue le plus convaincant a sans doute été celui portant sur la façon dont les entreprises donnent à leurs employés les moyens d’agir à tous les niveaux.

Le directeur général des ressources humaines d’une entreprise a décrit une approche où les employés sont encouragés à se sentir comme le chef de la direction de leur propre poste. Ils ont le pouvoir de prendre des décisions qui améliorent la sécurité, la satisfaction de la clientèle et l’efficience sans attendre la permission à chaque étape.

Un chef de la direction a donné un autre exemple percutant. La direction a demandé aux employés des idées de réduction des coûts, et une petite suggestion s’est démarquée : réutiliser les palettes. Prises isolément, les économies – environ 35 $ US par palette – sont modestes. Mais multipliées par des milliers de palettes, elles ont eu une incidence financière importante.

Veuillez noter que cela ne signifie pas que chaque employé a droit de vote sur chaque décision. Les décisions en matière de planification stratégique continuent d’être prises au niveau du conseil d’administration. Les employés peuvent avoir une mentalité de propriétaire même s’ils ne votent pas à l’égard de chaque décision, à condition d’avoir confiance et de savoir que les dirigeants comprennent leur rôle et la façon dont les décisions du conseil d’administration peuvent se répercuter sur leur vie quotidienne.

Bon nombre des pratiques abordées lors de la discussion reflètent de solides principes fondamentaux en matière de leadership : écoute, responsabilisation, pouvoir d’agir et visibilité. Ce qui rend les entreprises appartenant à des employés uniques, c’est que ces comportements sont renforcés par une véritable harmonisation économique.

Lorsque les employés comprennent l’incidence de leurs décisions sur le rendement de l’organisation – et l’incidence de ce rendement sur leur propre avenir financier –, la mobilisation revêt une signification différente. Elle devient personnelle et durable.

Un solide leadership à lui seul est puissant. L’actionnariat des employés à lui seul est puissant. Ensemble, ils créent quelque chose de transformateur.