Nous travaillons fréquemment avec des propriétaires d’entreprise et des équipes de direction, qu’il s’agisse d’entreprises familiales, d’entreprises dirigées par leur fondateur, d’entreprises détenues par un RAE ou encore de sociétés ouvertes, qui envisagent ou ont décidé d’intégrer les acquisitions à leur stratégie de croissance. En ce qui concerne tant l’expérience que les capacités d’entreprise, nous constatons un large éventail parmi ces entreprises, de celles qui n’ont jamais effectué d’acquisition et disposent souvent de ressources d’entreprise très limitées, jusqu’aux acquéreurs en série qui possèdent une vaste expérience dans le domaine et des ressources pouvant inclure une personne exclusivement responsable de la croissance liée aux fusions et acquisitions.

Peu importe le profil de propriété d’une entreprise ou ses ressources et capacités existantes, nous recommandons à celles-ci de suivre un ensemble de meilleures pratiques pour accroître leur probabilité de créer de la valeur à long terme au moyen à leurs efforts d’acquisition.

S’il y a un principe général qui devrait guider le parcours de croissance de votre entreprise en matière de fusions et d’acquisitions, c’est bien celui d’avoir une compréhension solide de votre vision stratégique principale, et de la façon dont les acquisitions potentielles pourraient s’y intégrer. Voici les questions clés auxquelles il faut répondre :

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  Où est-ce que je souhaite que l’entreprise se trouve d’ici trois à cinq ans? Cela doit comprendre une vision en ce qui a trait aux revenus ou aux flux de trésorerie de l’entreprise, aux produits ou aux services que vous offrez, aux régions où vous exercez vos activités, ainsi qu’à la composition ou à l’effectif du personnel dont vous aurez besoin pour y arriver.

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  Quels sont les écarts entre l’état actuel de l’entreprise et ma vision de son futur? Déterminez si ces écarts peuvent être comblés en continuant à se développer à l’interne, ou s’ils pourraient être mieux comblés par une ou plusieurs d’acquisitions afin d’optimiser l’incidence et l’efficience.

Au bout du compte, si vous optez pour une stratégie de croissance impliquant des acquisitions, les occasions que vous envisagez et poursuivez doivent s’inscrire dans le cadre de votre feuille de route stratégique. Comme vous serez probablement confronté à de nombreuses occasions de ce type, il est important de faire preuve de discipline et d’écarter celles qui ne correspondent pas à votre stratégie, aussi intéressantes qu’elles puissent sembler. Bref, c’est votre stratégie d’entreprise qui doit orienter les acquisitions que vous envisagez, et non l’inverse.

Un élément important de la réussite d’une stratégie d’acquisition consiste à mettre en place un processus officiel de fusions et d’acquisitions qui définit clairement les rôles et les responsabilités des personnes au sein de l’entreprise (et, au besoin, à l’externe). Ce processus doit comprendre un responsable désigné (souvent le chef des finances ou le chef de la direction) et être conçu pour être uniforme et reproductible. Les rôles et les responsabilités des diverses personnes impliquées (haute direction, leaders fonctionnels, propriétaires, conseil d’administration, conseillers juridiques, conseillers externes, etc.) doivent être clairement définis afin que vous puissiez élaborer un guide qui pourra être utilisé efficacement chaque fois que vous aurez une occasion d’acquisition à évaluer.

La génération d’un solide bassin d’occasions potentielles de fusions et d’acquisitions nécessite à la fois des efforts autonomes et l’établissement de relations avec des tiers.

En tant que propriétaire ou gestionnaire d’entreprise, vous avez probablement une connaissance approfondie de votre secteur et pourriez être au courant de bon nombre des cibles d’acquisition potentielles dans votre domaine. Dans la mesure du possible, communiquez avec ces entreprises et faites-leur savoir que vous souhaitez discuter avec elles si jamais elles envisagent de vendre.

De plus, établissez des relations avec des tiers tels que des sociétés de banque d’affaires, des cabinets d’avocats et des cabinets comptables, qui constituent des sources potentielles d’occasions. Si vous voulez adopter une approche plus systématique, des conseillers côté achat peuvent travailler en votre nom pour ratisser le secteur à la recherche d’occasions. Plus votre entreprise réalisera d’acquisitions, plus elle gagnera en visibilité et plus les occasions provenant directement du marché seront nombreuses.

Votre enquête de diligence raisonnable à l’égard d’une occasion d’acquisition potentielle doit être un processus approfondi et multifonctionnel, auquel doivent idéalement participer les gestionnaires des diverses fonctions opérationnelles de l’organisation. Selon le profil de la cible potentielle, ces fonctions peuvent comprendre les finances, la comptabilité et la fiscalité, les ressources humaines, les affaires juridiques, les opérations, le secteur manufacturier et la chaîne d’approvisionnement, les technologies de l’information, les ventes et le marketing, ainsi que la santé et la sécurité environnementales. Si vous ne disposez pas au sein de l’entreprise des ressources nécessaires pour évaluer ces aspects fonctionnels, envisagez fortement de faire appel à des ressources tierces. Il s’agit de votre principale occasion de repérer les risques et les synergies potentiels, et ce processus doit s’appuyer sur l’expertise de spécialistes fonctionnels. Un examen de diligence approfondi et multifonctionnel contribuera à garantir que votre prix d’achat et la structure de transaction correspondent au profil de risque de l’acquisition.

L’un des aspects les plus essentiels du processus de diligence raisonnable est l’évaluation du profil de capital humain de la cible d’acquisition potentielle. Les acquéreurs se contentent souvent de belles paroles à ce sujet, alors même que l’incompatibilité culturelle est l’une des principales raisons de l’échec des acquisitions. Parlez aux propriétaires et à la direction de l’entreprise cible et comprenez pourquoi leur culture est un facteur de réussite. Si ces valeurs ne correspondent pas aux vôtres, envisagez fortement de passer à la prochaine occasion.

Dans le cas d’acquéreurs potentiels détenus par un RAE, le fait de pouvoir offrir une part de propriété dans les activités combinées aux employés de la cible potentielle peut aider à atténuer tout défi culturel perçu. Il est important de sensibiliser les employés de la cible quant à la valeur (culturelle et financière) de travailler pour une entreprise détenue par ses employés, afin de les aider à adhérer au projet et à assumer leur rôle dans la dynamique de croissance globale.

Le processus d’intégration est un autre domaine où nous constatons parfois que les acquéreurs ne planifient pas adéquatement. À mesure que vous progressez dans le cadre de la diligence raisonnable, votre équipe devrait commencer à élaborer une vision de la manière dont la cible fonctionnera après la clôture de l’opération. Certains secteurs fonctionnels sont-ils redondants et peuvent-ils être consolidés? Devez-vous déménager ou fermer une installation, et quel en serait le coût? Dans le cas des acquéreurs détenus par un RAE, comment les employés de la société cible seront-ils intégrés à votre projet? L’intégration est un processus important qui doit commencer dès que possible. Certaines entreprises désignent un directeur, Intégration attitré, qui fait partie de l’équipe de diligence raisonnable, mais il s’agit souvent d’un processus dont la supervision est confiée à un tiers.

En plus des ressources internes qui sont chargées d’aider à évaluer une acquisition potentielle, vous devrez probablement faire appel à certains conseillers externes pour vous soutenir. Il peut s’agir d’un conseiller côté acheteur dans le cadre d’une fusion et acquisition, d’un cabinet comptable pour aider à la diligence raisonnable en matière financière et fiscale, d’un conseiller juridique attitré et d’une société de services-conseils pour gérer le processus d’intégration. Il est essentiel de faire appel à une équipe externe de qualité et de ne pas se contenter de rechercher l’option la plus rentable pour réduire les dépenses globales de la transaction. Vous devez considérer cette équipe de conseillers comme un investissement : ils vous aideront à effectuer l’acquisition optimale, tant du point de vue du prix d’achat initial et de la structure de la transaction que pour éviter les risques à long terme liés à la convention d’achat.

Dans le cas des sociétés détenues par le RAE qui cherchent à croître au moyen d’acquisitions, les meilleures pratiques décrites ci-dessus s’appliqueront toujours, dans la plupart des cas, à leurs projets. Toutefois, les RAE peuvent devoir prendre en compte des éléments supplémentaires.

En tant qu’acquéreurs, les entreprises détenues par des employés peuvent offrir plusieurs avantages concurrentiels dans un processus de fusions et d’acquisitions, notamment :

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  Les employés de l’entreprise acquise peuvent conserver leur emploi et devenir participants au RAE.

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  Les cultures d’entreprise des deux sociétés sont plus susceptibles de s’harmoniser si le traitement réservé à leurs employés revêt une importance particulière pour les actionnaires vendeurs.

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  Les vendeurs de l’entreprise acquise peuvent potentiellement reporter l’impôt sur les gains en capital découlant de la vente de leurs actions dans le cadre d’une transaction visée par l’article 1042 de l’Internal Revenue Code (IRC).

Les RAE peuvent rencontrer des défis liés au financement d’acquisitions potentielles, en particulier si la transaction nécessite un financement externe. Les RAE nouvellement créés peuvent ne pas avoir la capacité d’endettement supplémentaire nécessaire pour faciliter une acquisition en raison du levier financier engagé pour financer la transaction de RAE. De même, les RAE bien établis peuvent ne pas avoir une capacité d’endettement ou un capital suffisants si un pourcentage important de leurs flux de trésorerie est utilisé pour financer des obligations de rachat.

Pour atténuer ces problèmes de financement, un RAE peut envisager d’acquérir une autre société également détenue par un RAE. Une telle transaction peut être exécutée par l’intermédiaire d’un échange d’actions, dans le cadre duquel l’acheteur utilise les actions de sa société comme monnaie d’échange plutôt que, ou en plus de, un paiement en espèces. Cela permet à la société acquérante de conserver ses flux de trésorerie et une marge de manœuvre pour de futurs placements stratégiques.

Les acquisitions d’entreprises peuvent constituer un élément important de la stratégie de croissance d’une société, qu’elle soit privée, ouverte ou détenue par un RAE. Les acquisitions ne sont toutefois pas sans risque et doivent être envisagées et menées avec diligence et prudence. Le respect des meilleures pratiques décrites ci-dessus vous aidera à vous assurer que les acquisitions de votre entreprise ont les meilleures chances de réussir et de créer de la valeur à long terme pour votre entreprise.