Lors de la 23e conférence annuelle Capital Connection, organisée par ACG Toronto, j’ai eu le privilège de m’entretenir avec quatre des plus grandes voix du capital-investissement au Canada :

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  Michael Hollend, associé, TorQuest Partners

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  Jennifer Pereira, chef, Capital-investissement, Fengate Asset Management

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  Adam Shantz, premier directeur général, ONCAP

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  Andrew Walton, président et associé directeur, Ironbridge Equity Partners

Pendant une heure, nous avons discuté de la façon dont les sociétés de capital-investissement s’adaptent au contexte des placements au Canada et aux États-Unis, marqué par l’incertitude géopolitique, les ruptures technologiques et les changements générationnels.

Les entreprises canadiennes continuent de subir la pression des tarifs douaniers et des politiques protectionnistes, accentuée par les fluctuations de la confiance des consommateurs et l’ambiguïté persistante entourant les nouvelles négociations de l’Accord Canada–États-Unis–Mexique (ACEUM). Pour les investisseurs en capital-investissement, cette incertitude est plus qu’une manchette – il s’agit d’un défi opérationnel quotidien.

« Les entretiens avec les dirigeants avec qui nous faisons affaires font écho à ce que beaucoup demandent : pouvons-nous avoir un peu de certitude? » souligne Michael Hollend, associé à TorQuest et membre du comité des placements de la société. Le capital-investissement repose sur la transparence. La propriété et la gouvernance nous donnent de l’agilité, mais lorsque le contexte macroéconomique est opaque, même les équipes les plus expérimentées ont de la difficulté à prendre des décisions en toute confiance. » M. Hollend et TorQuest continuent d’avoir des entretiens fréquents avec les leaders des sociétés de leurs portefeuilles. « Pour moi, ce qui constitue l’attrait et la puissance du capital-investissement est de rassembler l’actionnariat, la gouvernance et la direction autour d’une même table pour se concerter aussi souvent que nécessaire, ce qui est très différent du contexte d’une société ouverte. À l’heure actuelle, tout le monde retient son souffle et attend que le brouillard se lève. »

Comme le soulignent Adam Shantz, premier directeur général de l’ONCAP, et Jennifer Pereira, chef, Capital-investissement à Fengate Asset Management, de nombreuses sociétés de capital-investissement gèrent des sociétés dans leur portefeuille qui ont des liens avec les États-Unis. C’est notamment le cas d’ONCAP et de Fengate, dont les actifs sont répartis en proportions à peu près égales entre les États-Unis et le Canada. Dans le cas d’Ironbridge Equity Partners, 11 des 16 sociétés de leur portefeuille tirent une partie de leurs revenus des États-Unis.

« La menace des tarifs douaniers est bien réelle. Il est donc difficile de conclure de nouvelles opérations, fait remarquer M. Walton. À l’heure actuelle, toutes nos entreprises sont assujetties à l’ACEUM, mais l’incertitude est liée au nouvel acronyme de cinq lettres qui viendra le remplacer. Cela complique les nouvelles opérations », déclare Andrew Walton, président et associé directeur chez Ironbridge Equity Partners. Comme les autres panélistes, M. Walton sait relever les défis. « Nous avons fait face à la COVID-19. Nous avons surmonté les perturbations de la chaîne d’approvisionnement – une situation très chaotique. Nous avons composé avec l’inflation. Nous avons fait face à des hausses des taux d’intérêt. Cette nouvelle incertitude, cependant, qui transforme les placements en paris, est un terrain de jeu dangereux pour nous. »

J’ai demandé aux panélistes s’ils considèrent les placements au Canada comme une meilleure occasion ou si les cibles américaines sont actuellement plus attrayantes compte tenu des fluctuations de la confiance des investisseurs et de l’incertitude géopolitique continue.

« Cela dépend des secteurs de l’économie », a déclaré M. Shantz. Pour lui, les différents secteurs, comme l’industrie, les biens de consommation et les services, ont chacun leurs propres caractéristiques qui définissent la stratégie de placement dans chaque zone géographique. « Dans le secteur industriel, du côté des placements à effet de levier, le brouillard ne s’est pas encore dissipé, ce qui peut compliquer l’investissement dans les entreprises industrielles canadiennes à l’heure actuelle. Par ailleurs, peu d’occasions se présentent sur le marché en ce moment, car les propriétaires d’actifs savent qu’il est difficile d’investir dans une entreprise industrielle au Canada. »

Pour M. Shantz, dans l’ensemble, le marché américain pourrait représenter un avantage pour les entreprises de biens de consommation, même si des occasions sont présentes au Canada. En ce qui concerne le secteur des services : « Je crois que la voie est ouverte de part et d’autre de la frontière; nous avons constaté un flux non négligeable au Canada, de même qu’aux États-Unis. Donc [dans l’ensemble], selon moi, cela dépend du secteur, mais, globalement, nous passerons plus de temps à examiner les occasions aux États-Unis qu’au Canada.

À l’instar d’ONCAP, les sociétés du portefeuille de Fengate sont réparties équitablement entre les États-Unis et le Canada. « Je pense que les secteurs dans lesquels nous évoluons sont un peu moins axés sur la production industrielle, ce qui nous a protégés », déclare Mme Pereira. Comme les autres, elle met en avant les difficultés liées à l’incertitude, mais estime que certains mécanismes naturels, comme les taux de change et les coûts des produits, permettent de limiter le risque lié aux tarifs douaniers. Elle conserve son intérêt pour les deux marchés, tout en soulignant les coûts liés aux tarifs douaniers dans les deux pays. « La façon dont le coût [des tarifs douaniers] se transmet au fabricant, puis au détaillant, puis finalement au consommateur… Je crois que 2026 sera une année très difficile pour les consommateurs américains, ce qui aura des répercussions sur de nombreuses entreprises. L’incertitude est présente dans les deux pays et nous essayons d’avoir une approche réfléchie pour la fixation des prix dans ce contexte d’incertitude. »

Si l’incertitude nuit aux décisions de placement, elle pèse encore davantage sur les stratégies de sortie. J’ai demandé aux panélistes ce qu’ils pensaient du lancement d’un processus de vente dans ce contexte et de quels principaux facteurs ils tenaient compte.

M. Hollend connaît bien le processus de vente. « Nous voulons tous le marché parfait, dit-il. Lorsque nous vendons une entreprise, nous voulons qu’il soit remarquable, solide et bien pourvu en capital, et lorsque nous en achetons une, nous voulons qu’il soit peu efficient et en difficulté pour en tirer avantage. Mais ce n’est jamais le cas. » Il brosse un tableau plus réaliste des thèmes de l’incertitude. « Le processus d’approbation d’une transaction repose sur la volonté d’échanger la certitude, c’est-à-dire les liquidités dont nous disposons, contre l’incertitude, avec l’idée d’en retirer quelque chose de meilleur. Et depuis plus de 20 ans que je travaille dans ce domaine, la situation actuelle est parmi les plus incertaines que j’ai vues pour ça. » Il mentionne les défis dont M. Walton a parlé plus tôt : « Si l’on ne dispose que des données financières des trois ou quatre dernières années d’une entreprise, je doute qu’elles permettent de prédire l’avenir », soulignant ainsi le contexte macroéconomique, les guerres commerciales et les perturbations économiques. Il préfère avoir une approche réaliste et honnête lorsqu’il s’agit de vendre une entreprise. « Cela fonctionnerait pour tout le monde et éviterait les désagréments et les problèmes en cours de route. » M. Shantz est d’accord : « Il faut concevoir un processus adapté à l’actif. Il n’est pas nécessaire d’appeler beaucoup de personnes et de mener un vaste processus de vente aux enchères pour chaque transaction. »

Peu de sujets suscitent autant de curiosité que l’intelligence artificielle. Bien que les manchettes affirment que l’IA est transformative, les sociétés de capital-investissement abordent son adoption avec un pragmatisme mesuré.

« Nous avons une équipe au sein d’ONCAP qui met l’accent sur l’utilisation des outils numériques. L’IA est un autre outil numérique dans notre boîte à outils; un outil puissant. Nous voyons beaucoup de cas d’utilisation intéressants dans le cadre des solutions que nous essayons de mettre en œuvre », a déclaré M. Shantz. Il considère l’IA plus utile dans les problèmes multidimensionnels et complexes de prise de décision, mais d’abord, il se concentre sur les réussites immédiates : « Il s’agit en grande partie de former les membres des équipes des sociétés de nos portefeuilles pour voir comment ils peuvent utiliser l’IA de façon responsable pour être plus productifs, et de leur demander de l’utiliser pour leurs tâches quotidiennes, plutôt que pour les grands projets. »

Mme Pereira veut démystifier l’IA pour son équipe et les sociétés de son portefeuille. Elle estime que la première étape se limite aux tâches répétitives et que le recours à l’IA doit faciliter leur exécution quotidienne. « Nous voyons beaucoup d’occasions dans les sociétés de notre portefeuille, confrontées à des pénuries de main-d’œuvre ou à des défis liés aux frais de vente, généraux et d’administration, et nous pensons que nous pouvons dégager de réelles marges si nous utilisons l’IA agentive de façon réfléchie pour automatiser certaines tâches, comme le traitement des commandes. »

L’un des thèmes communs sur lesquels tous les panélistes s’entendent est que leur cas d’utilisation de l’IA n’est pas de remplacer leur capital humain. « Certaines personnes craignent que notre équipe ne devienne obsolète, ce qui n’est absolument pas le notre cas, déclare M. Walton. Nous voulons nous concentrer sur ce qui suit : comment ce secteur fonctionne-t-il réellement? Quelle est l’histoire de la croissance de cette entreprise? Ce sont de loin les éléments sur lesquels je préférerais que mon équipe se concentre plutôt que sur les rouages d’un modèle ». Pour le moment, M. Walton indique que l’objectif est que l’IA les rende plus efficaces dans la réalisation des tâches administratives, comme l’examen des documents juridiques, la correction des ententes de non-divulgation ou la transcription et la synthèse des appels.

Les sociétés de capital-investissement au Canada excellent dans la gestion des transitions au sein des sociétés de leur portefeuille, mais je suis curieux de savoir comment elles gèrent la transition au sein de leurs propres sociétés, qu’il s’agisse de la planification de la relève, du changement des générations ou de l’évolution de la stratégie de placement. Un thème commun est ressorti : n’attendez pas qu’il soit trop tard.

M. Walton a lui-même récemment été concerné par une succession, puisqu’il a accepté le poste de président et associé directeur à Ironbridge. « Ce n’était pas une surprise. Ni pour nos investisseurs ni pour mes partenaires. On travaillait dessus depuis longtemps », a déclaré M. Walton. M. Hollend partage cet avis; tout comme Ironbridge, TorQuest a également dû planifier la relève. « De l’extérieur, cela peut sembler un événement distinct, mais, en réalité, de l’intérieur, c’est un véritable processus », a déclaré M. Hollend. Il met en avant six aspects différents qu’implique la planification de la relève. « Il s’agit de composer avec l’économie, la gouvernance, la gestion, les émotions, l’ego et l’image que chacun a de lui-même. » Il estime qu’il faut traiter chaque question séparément et y répondre une par une. « La transition est un long processus – je dirais d’une dizaine d’années – que vous devez suivre sans détour. Ce n’est pas quelque chose qu’on décide de faire un jour en se réveillant. »

Étant moi-même banquier, je suis curieux de savoir comment les sociétés de capital-investissement abordent l’évaluation des options de financement toujours plus nombreuses. Avec la montée des fonds de dette privée, le contexte de financement des transactions de capital-investissement s’est considérablement élargi.

Comme les autres panélistes, M. Shantz croit que tout est une question de relations. « Nous avons recours à moins d’effet de levier financier que nos pairs, notamment aux États-Unis, afin de ne pas avoir à compter sur des partenaires que nous ne connaissons pas. Cela porte vraiment ses fruits lorsqu’un défi surgit – et il y aura toujours des défis. Si vous n’avez pas quelqu’un qui est prêt à relever un défi avec vous, vous obtiendrez un mauvais résultat. » C’est pourquoi M. Shantz préfère le volet partenariat du financement traditionnel. Il considère les partenariats et les relations comme des placements à long terme. La confiance, dit-il, met beaucoup de temps à se construire.

Les autres panélistes ont des points de vue similaires. Bien qu’ils considèrent les taux, la marge de manœuvre liée aux engagements et la souplesse générale comme des aspects importants du financement, ces éléments sont habituellement secondaires aux thèmes plus généraux liés au partenariat, à la relation et à la capacité d’écoute. « Chaque transaction est différente. Il est très important d’avoir un prêteur à l’écoute », explique M. Hollend.

Les leaders du secteur du capital-investissement au Canada et aux États-Unis composent avec un environnement de placement empreint d’incertitude, de complexité et de transformation. Les tensions géopolitiques, les risques liés aux tarifs douaniers et la volatilité macroéconomique ont rendu la le processus d’approbation et la conclusion de transactions plus difficiles que jamais, forçant les sociétés à équilibrer l’agilité avec de la prudence. Bien que les occasions demeurent dans tous les secteurs, le consensus est clair : la stratégie doit être adaptative et choisir son moment est essentiel.

Au-delà de la dynamique du marché, les entreprises voient la technologie – en particulier l’IA – non pas comme une force perturbatrice, mais comme un outil pragmatique pour améliorer l’efficience et relever les défis opérationnels. L’accent est mis sur les gains progressifs plutôt que sur des changements radicaux, en veillant à ce que le jugement humain demeure au cœur des décisions d’investissement.

L’évolution interne des sociétés de capital-investissement est tout aussi importante. La planification de la relève et les transitions en matière de leadership ne sont plus des événements ponctuels, mais des processus délibérés, s’étalant sur une décennie, qui garantissent la continuité et préservent la culture. Combinés à un contexte de financement qui accorde plus d’importance aux relations qu’au levier financier, ces thèmes soulignent une vérité plus large : aujourd’hui, la réussite du capital-investissement ne repose pas sur la prédiction de l’avenir, mais sur la préparation réfléchie, avec patience et résilience. Au cours des discussions, M. Hollend a défini un partenariat sain comme étant un groupe de personnes capables de se montrer honnêtes et vulnérables les unes envers les autres. Je suis ravi d’avoir eu l’occasion de m’entretenir avec ces leaders proéminents et je suis fier de les considérer comme des partenaires.